过去的2025年，云南中烟红云红河烟草（集团）有限责任公司交出一份扎实的答卷。其中，最为引人注目的是红云红河集团2025年度深入实施降本增效专项行动取得的成果。全年，红云红河集团全年共识别提质增效问题并落实改进措施228项，可控费用较2024年降低8.84%。面对原料采购成本上涨及费用刚性增长的压力，2025年，红云红河集团单箱成本同比增幅仅为0.08%，单箱成本和增幅均远低于行业平均水平。
成效的背后，是红云红河集团构建起的降本增效现代化管理体系：以顶层设计塑造整体框架，将全生命周期管理贯穿各个环节，借助数字化赋能推动业务与技术深度协同，最终实现成本控制与效率提升。
“各单位要强化投入产出管理和成本费用管控意识，树立大成本理念，充分挖掘财务资源潜力。”2025年年初，在全省烟草工业系统财审工作会上，云南中烟工业有限责任公司明确提出降本增效要求。
面对新形势新挑战，近年来，红云红河集团立足长远、着眼全局，将降本增效提升至战略层面，通过科学、系统的顶层设计，构建起全员、全过程、全方位的精益管理新格局。
战略的推进，关键在于有力的组织保障。为贯彻落实全省烟草工业系统财审工作会及红云红河集团职代会精神，红云红河集团主要领导牵头成立提升成本费用管控质效领导小组，定期听取工作汇报，及时协调解决重点问题，专项推进降本增效工作。
在红云红河集团党委看来，降本增效是需要全员、全要素、全过程参与的系统工程。为此，他们以大成本理念为引领，将2025年绩效考核指标作为总牵引，把对标分析发现的短板转化为一项项具体的重点任务，精准分解到各单位、各业务条线年年初，这些任务就通过绩效面谈明确为年度重点工作，确保目标直达一线。”红云红河集团财务管理部负责人介绍说。
预算管理是这场变革的第一道关口。红云红河集团坚决贯彻“习惯过紧日子”要求，严控“三公”经费和一般性支出预算，将预算编制从“财务数字”转变为业务开展的“导航仪”。通过强化预算刚性约束和动态监控，确保每一笔支出都精准投向价值创造的关键环节，从源头拧紧了“成本阀”。
红云红河集团建立了“财务统筹、归口主导、条线协同”的三线协同推进机制。财务部门扮演“总策划”和“调度员”角色，牵头拟定整体方案并统筹进度；各业务归口部门作为费用发生主体和降本增效主体，是推进落实的主力军；红云红河集团专项工作组与各工厂紧密联动，加强条线间协作，协调资源，解决跨部门难题。业务、财务、审计等多条线在此机制下同向发力，形成了纵横交织的协同网络。
集中采购是这一机制的重要实践。针对以往分散采购导致的资源碎片化、议价能力弱等痛点，红云红河集团大力整合各单位同类需求，发挥规模效应，“抱团”做大采购标。这不仅吸引了更多优质供应商充分竞争，实现了“以量换价”，更在规范采购流程、提升采购效率的同时，显著降低了综合采购成本。
同时，红云红河集团还构建了“自查、优化、攻关、固化”的管理机制。各单位定期自我审视、自主改进；专项组则跟进核实、提出优化建议；对于难点痛点，启动上下联合攻关模式；对于成熟的经验做法及时总结，并形成标准模板普及推广。
整个过程有明确的时间表和成果要求，他们通过全流程跟踪问效，确保每一项任务都可量化、可追溯，构建起从发现问题到优化提升的完整闭环。
此外，为了确保机制持续高效运转，红云红河集团还运用差异化激励：针对集团职能部门，重点考核其在协同推进、服务支撑方面的成效；针对各单位设置降本增效专项奖励，将降本金额比例与分配奖励挂钩。“真降本、真受益”的激励机制有效压实了责任，激发了各单位从“要我降本”向“我要降本”转变的内生动力。
“降本增效不是盲目‘硬砍’，而是要聚焦价值创造。”这是红云红河集团一以贯之的理念。
从烟叶进入复烤厂到物流将成品卷烟交接给商业公司，在产品的全生命周期管理中，红云红河集团通过不断优化工序流程、提升管理水平、降低生产成本，给出了自己的实践答案——将资源更精准地配置到提升质量、提高效率、减少支出的关键环节，在每一个步骤中挖掘潜力、释放价值。
在曲靖天福烟叶复烤公司、红河烟叶复烤公司，记者看到，按照“快收、快调、快分、快烤”原则，他们加强仓储保湿管理，科学制定了原料仓储方案和排产计划，减少物流、转储环节，降低烟叶造碎率。2025烤季，他们复烤出片率较2024烤季同比提升0.54%。
2025年，红云红河集团调整生产布局，推进规模化、集约化生产。昆明卷烟厂进一步聚焦核心品类，形成以常规软包与细支烟为主、特色品规为辅的生产格局；红河卷烟厂强化高速硬包机群配置，设备统一性增强，规模优势更加凸显；曲靖卷烟厂稳步推进中支烟生产基地建设，定位日益清晰；会泽卷烟厂则着力打造全硬包生产的专业化特色，为建设“专精”型工厂奠定坚实基础。
生产资源的统筹整合，让企业供应链响应速度加快，设备换牌频次显著降低，生产运行效率稳步提升。
“过去，因资源管理完美体育平台 完美网站不够统一，物流工作中存在不少问题，比如托盘尺寸、标准、材质差异较大导致利用率不高，无形中增加了成本。”红云红河集团审计部相关负责人告诉记者。
面对问题，红云红河集团物流中心组织各单位开展托盘摸底工作，对集团在用托盘数量、规格尺寸、材质等信息进行盘点清查，盘活存量资源，实现资源共享。2025年完成1.2万个托盘的厂间调配、共享，2026年预算审核中统筹考虑厂间调配，核减1.8万个托盘采购预算，托盘购买资金大幅降低。
针对会泽卷烟厂、新疆卷烟厂、乌兰浩特卷烟厂片烟箱循环利用率较低的问题，红云红河集团组织开展片烟箱回收利用的可行性论证并制定了解决方案，预计三家卷烟厂将于2026年上半年开始实行片烟箱循环利用。
会泽卷烟厂将每月固定电费计费方式由容量电价改为需量电价，同时优化生产组织模式，减少能源浪费；
红河卷烟厂采取绿化浇灌分区、分组、分时用水控制，合理控制每块绿化带的绿化用水量；
值得一提的是，红云红河集团还通过规范合同计价指标、推动采用系统数据结算等方式，提升了费用统计的规范性与准确性，为成本精细化管理打下了基础。
全生命周期管理的理念还从产品延伸至资产领域。红云红河集团组织开展全完美体育平台 完美网站覆盖资产清查，摸清“家底”，完善手续，理顺管理关系。针对昆明地区资产出租“模式多、主体杂、效率低”的问题，红云红河集团采取“授权昆烟整体委托九九物业出租”模式，实现出租、管理、运营“三统一”。在红河卷烟厂、会泽卷烟厂，“弹性租赁机制”的建立让内部资源得到统筹利用，有效降低了对外租赁成本；而通过对闲置资产的评估盘活，按照可租则租、难管则转、闲置则用的原则，昆明卷烟厂等单位积极拓展租赁资源，让“沉睡资产”焕发新生，实现了存量资产的效益最大化。
“积小流以成江海，每家卷烟厂都在以实际行动践行降本增效理念，这不仅是成本的节约，更是管理逻辑的转变。”红云红河集团财务管理部负责人感慨道。
与此同时，红云红河集团还加强了警卫消防、绿化、食堂管理等方面的费用管控，使经济效益实打实得到提升。
“降本增效并非财务部门的单打独斗，而是多部门协调运转的结果。过程中培养起的成本意识与协同能力，正沉淀为新的管理标准，让降本增效的成果实践于流程、作用于长远。”红云红河集团相关负责人以此总结在降本增效方面的管理成效。
从产品制造的全流程升级到资产配置的全周期管理，红云红河集团的降本增效工作，正沿着价值链的延伸轨迹稳步推进，在每一个工序中深挖潜力，在每一份资产中释放价值，推动企业运营从局部优化迈向系统增效的崭新阶段。
登录红云红河集团车辆数字化管理系统，所有车辆的实时位置、状态、轨迹随即在屏幕上清晰跃动。工作人员轻击鼠标，提交公务用车申请，系统自动核验行程合规性后，依据实时位置、车辆状态、任务紧急度及历史里程成本等多维数据，实现了智能决策与动态调度。
“过去，公务用车管理涉及大量纸质审批与人工协调；现在，车辆数字化管理系统不仅能实现实时定位与智能派车，更通过流程再造，将维修、调派等环节的审核效率提升了40%以上。”红云红河集团后勤管理部相关负责人坦言道。
当降本增效的探索深入运营的微观单元，数字化与智能化便成为不可或缺的支撑。依托“集团—工厂—车间”三级联动的协同生态，一场“自上而下统筹”与“自下而上创新”相结合的数字实践全面铺开。
红云红河集团正将数字化转型的蓝图，转化为一项项接地气、见实效的具体应用，为降本增效注入“数智”动能。
零配件管理方面，专属的数字化管控系统实现了对海量配件需求与库存状态的精准把控，为压缩库存、杜绝无效采购提供了坚实的数据基石，让精细化管理真正落地；
资产报损管理方面，通过流程线上化，实现了资产报废申报、鉴定、审批的数字化管理，显著提升了资产处置效率，确保国有资产规范处置；
这些自主开发的数字化平台嵌入关键业务环节，将原本模糊的管理过程变得更加透明、可优化。
散落在不同业务场景的数字“星火”，正逐渐汇聚成足以改变运营管理模式的“燎原之火”，推动红云红河集团降本增效工作迈向更智能的未来。
经过一年的探索与实践，红云红河集团的降本增效工作已初见成效。比数据提升更为可贵的是，全员降本增效意识的持续深化。如今，“主动找问题、合力想办法、扎实抓改进”已成为各单位的行动自觉。基层组织积极响应专项工作建议，主动探索创新举措；在调研交流中相互借鉴、取长补短，形成了“比学赶超、协同共进”的良好氛围，促使降本增效从“任务要求”逐步内化为“价值理念”。
展望新征程，红云红河集团负责人充满信心：“过去一年，我们通过体系化的建设，在降本增效的道路上迈出了坚实一步。但这绝非终点，而是我们提升核心竞争力的新起点。立足‘十五五’，我们将继续深化和完善这套管理体系，推动企业向更智能、更精细的方向演进，让降本增效意识根植于每一名职工心中，让效率与效益的提升渗透到每一个环节，为行业高质量发展贡献力量。”
