2024年以来，面对复杂多变的严峻形势和超出预期的困难局面，在省公司的坚强领导下，开封分公司公司深入推进主题行动，紧紧围绕省公司“1465”战略部署，成功战胜了节日保供的“遭遇战”，灵活应对了油库关停的“阻击战”，坚决打赢了降本增效的“攻坚战”。获得省公司物流线条“比学赶帮超”月度红旗2面、年度先进红旗1面。
一年来，开封分公司坚持把保供责任扛在肩上，直面油品跨区配送难题，圆满了完成年度配送任务。
公司主要领导亲自挂帅，分管领导统一部署，优化物流配送方案，构建直达运输和多程联运融通互促的新型物流运行体系，督促承运商购置四仓车两部，实现一线多站点配送需求。协调承运商增加司押人员8名，建立“每日对接、实时监控”机制，精准制定调运配送计划，确保物流运行“大动脉”和“微循环”畅通无阻。
以“精准指挥、快速调运、协同有序、执行有力”为目标，充分运用智慧化系统，建立库站响应机制，加快库存周转，实时动态统筹油品调拨，加大物流运行效率。针对油品出库不统一、跨区配送范围广的不利局面，积极与兄弟单位建立常态化沟通协调机制，在省公司的指导下，灵活应对市场结构性波动，全年跨区调运油品11万吨，运距超100万公里，保障了加能站油品供应不断档、不脱销。
节日期间，成立节日保供专班，与3家单位签订应急运输合同，启动调配应急车辆十余部，先后从郑州、濮阳等5个地市跨区配送油品，积极协调高速交警开展高速配送护航行动，高效完成了重点节假日、两特两重及攻坚创效期间的配送保供任务，为稳定资源保供筑牢了坚实基础。
一年来，开封分公司坚持把安全放在首位，“五抓五促”不断提升承运商安全运营管理质效，确保全年“零事故”发生。
抓谈心谈话，促思想认识提升。将“三管三必须”安全理念及HSE体系管理要求融入承运商管理，利用每月两次例会和违规人员约谈，引导承运商落实安全管理规定，扛起主体安全责任，从思想深处重视安全。抓三严三不，促管理能力提升。严格依法合规，设备设施不符合不放过；严格运行管理，司押人员有违章行为不放过；严格现场检查，检查问题不整改不放过，通过从严管理，推动承运商从“要我改”转变为“我要改”。抓配送三优，促业务优化提升。借助物流智能调度系统集成优势，优化配送计划，提升配送效率；优化物流运距，推动承运商从粗放式管理向精益式转变；优化判责损耗，遏制运输损耗异常，严格落实损耗现场赔付制度。抓定置管理，促运营形象提升。督促承运商更新更换配送车辆主要标识，在作业安全、行车安全等方面起到警告、警示作用，展示良好承运形象。抓人员素质，促服务作风提升。与承运商协作培养司押人员自觉服务意识，严把规范操作、验收服务、考核评价三关，持续提升销售终端服务质量。
一年来，开封分公司坚持价值引领提质增效，按照“保障、服务、优化、降本”的八字方针，持续开展攻坚创效。
运用实地测量与电子铅封测距系统相结合的方式，精准测量各加能站及直分销客户的运距数据，通过智能配送管理系统规划最优配送路线，实现多线程最优解，全年共计核减零配运距近500公里，新增零配运距2条、直分销运距151条。
对运杂费进行实时监控与精准核算，量化吨油物流费用指标，开展运输车辆共享共用，降低运杂费标准，实现配送效率最大化，累计节省运杂费近20万元，为提升企业竞争力贡献了力量。
加大基础信息采集，将所有物流业务流程纳入信息管理系统，实现业务数据实时上传与共享，强化大数据分析，推进“数据+平台+应用”新模式，通过量化产出，将数智化转型与经营管理深度融合，构建物流优化模型，真正实现颗粒归仓。
一年来，开封分公司坚持推进党建“三基本”建设与“三基”工作深度融合，不断提升员工综合素质，以精细化管理不断提升物流运用能力。
一是强化制度落实，提升制度执行力。严格执行“手指口述”和“一书两卡”等制度，加强对承运商管理，发挥“每日晨会”警示、落实、学习的作用，定期开展技能教育培训，持续开展“岗位练兵”，采取自学、集训、练习等多种形式学习，通过以赛促学、以赛促干提高岗位练兵的效能。二是强化实战演练，提升应急处置力。全年组织与承运商开展联合演练16次，通过“实战操演+桌面推演”间隔开展，边实战边总结，及时发现应急处置中存在的问题和短板，提高应急处置协同能力。三是严格车辆管理，提升车辆运行力。以“日常双检+专项检查+视频督查”强化承运车辆管理，确保安全健康运行，全年开展承运车辆专项检查17次，确保车辆完好率100%。
